短期意思決定

基本の仕組み

内製変動費1個400円、外注価格450円、外注しても固定費が残るなら、他条件一定で内製が1個50円有利です。外注で別製品の利益を得られるならその効果も加えます。

回避できる固定費は差額に含め、どちらでも発生する固定費は除きます。能力の使い道が競合する場合は機会原価を考えます。

製品へ配賦された全部原価が500円だから、外注450円が必ず安いとは限りません。実際に減る額を調べます。

差額原価と制約条件

内製外注、特別注文、追加加工、製品の継続・廃止では、選択肢ごとの将来収益と将来原価の差だけを計算します。

共通固定費の配賦額や既に支払った額（埋没原価）は差額から除きます。回避できる固定費と、設備を別用途に使えば得られる利益（機会原価）は含めます。

能力に余裕がない場合、特別注文を受けて通常販売を減らすなら、失う通常販売の限界利益が機会原価です。複数製品が同じ設備を使う場合は、製品1個当たりではなく制約資源1時間当たり限界利益で優先順位を比べます。

第173回1級原価計算の問題1では、衣料品Aの値下げ後も販売を続けるかを、衣料品事業部と企業全体の両方で判断します。内部振替価格は事業部の利益を動かしますが、企業全体から見れば社内の移転で、現金流出ではありません。

同問では繊維事業部の外部需要が最大8,000kgで頭打ちのため、衣料品Aを中止しても浮いた繊維aを外部へ売れず、その限界利益を失います。このように外部販売の機会の有無まで確かめて全社の差額利益を比べます。振替価格の交渉範囲は、繊維事業部の変動費（下限）と、衣料品事業部が赤字にならない上限の間です。

典型論点の判断基準

制約条件が複数ある最適セールス・ミックスは、線形計画法で解きます。例えば製品Xは1個の限界利益3,000円で機械2時間・作業1時間、製品Yは限界利益2,000円で機械1時間・作業1時間を使い、機械は100時間、作業は80時間までとします。

機械1時間当たりではYが有利、作業1時間当たりではXが有利で、順位が割れます。そこで制約を満たす領域の頂点（X50個・Y0個、X0個・Y80個、X20個・Y60個）で限界利益合計を比べます。15万円、16万円、18万円となり、X20個・Y60個が最適です。

経済的発注量は、年間の発注費と保管費の合計が最小になる1回の発注量で、√（2×年間需要量×1回当たり発注費÷1単位当たり年間保管費）で求めます。年間需要2,000個、発注費1,600円、保管費10円なら√640,000＝800個で、このとき年間の発注費と保管費はどちらも4,000円で等しくなります。