プロジェクトマネジメント

基本の仕組み

Aが2日、Aの後にBが3日とCが5日、両方の完了後にDが1日なら、全体は2＋5＋1＝8日です。Bを1日短縮しても全体の8日は変わりません。

WBSで成果物を作業へ分解し、依存関係を結んだ最長経路をクリティカルパスとして見ます。並行できる作業を単純に全部足さないのがポイントです。

期間短縮は品質や費用に影響することがあります。担当を増やせばいつでも比例して早く終わるわけではなく、分担や調整の時間も生まれます。

プロジェクトのリスクは、発生確率と起きた場合の影響を見て優先順位を付けます。事前に避ける、影響を減らす、保険等で移転（転嫁）する、対応費用との比較で受容するなどの判断をします。追加機能を無審査で受け入れると、当初の費用や納期の前提が崩れるため、変更の影響を合意します。

余裕日数と日程短縮

各作業について、前から積み上げた最早開始日と、全体の完了日から逆算した最遅開始日を求め、その差を余裕日数とします。余裕が0の作業を結んだ経路がクリティカルパスです。例では、Bは2日目の終了後に始められ、Dの開始（7日目の終了後）から逆算すると4日目の終了後までに始めればよいので、2日の余裕があります。

日程を短縮する方法には、クリティカルパス上の作業に要員などの資源を追加するクラッシング（費用が増える）と、本来は順番に行う作業を一部並行させるファストトラッキング（手戻りのリスクが増える）があります。クリティカルパス以外の作業を短縮しても全体は縮みません。

短縮すると、別の経路が新しいクリティカルパスになることがあります。例でCを5日から2日に縮めると、A→C→Dは5日になり、A→B→Dの6日が最長になるため、全体は6日です。

EVMで進捗とコストを測る

EVM（アーンドバリューマネジメント）は、進捗と費用を同じ金額の尺度で比べる方法です。PV（計画価値）は現時点までに終える予定だった作業の予算、EV（出来高、アーンドバリュー）は実際に終えた作業の予算、AC（実コスト）は実際に使った費用です。

スケジュール差異SV＝EV−PV、コスト差異CV＝EV−ACで、負ならそれぞれ遅れ・超過です。比率で見るときは、SPI＝EV÷PV、CPI＝EV÷ACが1未満なら遅れ・超過です。例えばPV100万円、EV80万円、AC90万円なら、SV＝−20万円、CV＝−10万円で、遅れと予算超過が同時に起きています。

完成時の総予算（BAC）をCPIで割ると、現在のコスト効率が続いた場合の完成時総コストの見積り（EAC）になります。EVだけ、ACだけを見ても判断できず、必ず比べる相手を確認します。

見積り手法

ファンクションポイント法は、外部入力・外部出力・外部照会・内部論理ファイル・外部インタフェースファイルの数を、それぞれの複雑さで重み付けして合計し、ソフトウェアの規模を求めます。利用者から見える機能を数えるため、開発言語に依存せず、要件が固まった早い段階から使えます。

ほかに、過去の似たプロジェクトを基にする類推見積り、WBSの作業ごとに見積もって積み上げるボトムアップ見積り、規模などの変数と統計的な式から求めるパラメトリック見積り（COCOMOなど）、ソースコードの行数を基にするLOC法があります。三点見積り（PERT）では、期待値を（楽観値＋4×最可能値＋悲観値）÷6で求めます。

リスク対応と変更管理

マイナスのリスクへの対応は、回避・転嫁（移転）・軽減・受容に分けられます。不慣れな技術を使わない設計へ変えるのが回避、保険や契約で損失の負担を他者へ移すのが転嫁、試作で問題を早めに見つけて影響を小さくするのが軽減、影響が小さいものを予備費などで受け止めるのが受容です。

進捗の遅れや追加要求による変更は、スコープ・スケジュール・費用・品質への影響を評価し、決められた承認者（変更管理委員会など）の承認を得てから計画に反映します。承認前に作業を進めると、費用や納期の前提が崩れたまま管理できなくなります。